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1、IT服务要成为一种商品，就必须形成一套规范和标准，以约束买卖双方。如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“风险”。此外，IT外包还面临着IT管理的复杂性、软件缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。

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2、如果企业对自己的核心或非核心的业务没有清楚的区分和认识，事先没有搞清楚自己的核心竞争力在哪儿，盲目追求IT运维外包潮流，就容易导致核心竞争力随着外包流失。

不得不说，传统的职能式的IT组织架构越来越不能满足互联网化的业务需要了。基于持续交付打造的全链条整合链条打破的就是职能边界，提供的就是面向产品化的服务能力。如果组织不能给新产品上线和老产品快速迭代提供足够的能力支撑，那么这个组织一定是冗余设计的。架构组提供的架构能力只能是一个意向参考，没有真正的落地实现，这个架构组就是冗余的;流程组提供的流程能力是减慢了交付速度，这个流程组就应该去思考是否把流程让位于更优的技术实现。

很容易观察到的一个效果，复杂的组织设计，最终让设计出来的软件复杂，导致问题重重，随后便不断的增加附加角色，让软件的交付过程主次不分。其实附加角色增加的检查点并不能起到服务改善的作用，“越早发现缺陷，越早修复成本越低”这个准则需要深刻体会，check机制都是事后的机制，是人肉机制，而自动化的机制必须早期介入。

糟糕的情况，组织设计完全面向问题，而非面向用户。谁能代替用户来对IT组织的考核?没有。但我们的方式恰恰相反，认为考核组就可以，针对每个小组，设计了一些指标。说实话考核组离一线现场太远了，数据的是非判断准则都很难建立。